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    新版王者歸來李秋喜著

    2018年10月16日第20期        作者:文 鄧江林  編 伍娟        2018-10-23       

    相信行業還記得,汾酒集團董事長李秋喜去年秋季糖酒會在火車站吃泡面的照片。在過去的一年,李秋喜簽下國企改革中極為罕見的“軍令狀”,使得汾酒人在2017 年開年起,便必須奮力向前。

    在老名酒復興、“汾老大”回歸旗幟下,汾酒將“中國酒魂”這一標簽繼續強化,并立足名酒一線陣營打造出了“青花汾酒,骨子里的中國”這一推廣語,將中國品質、中國氣派、中國精神貫穿各項活動中,在國際國內眾多熱點事件和重大活動中進行品牌宣講。

    根據最新消息,截至目前,汾酒主力產品青花系列實現了同比60% 以上的高增長,玻汾則以35% 以上增長繼續穩扎穩打,并帶動腰部老白汾和商務汾酒的增長。公開數據顯示,在李秋喜的控盤下,汾酒渠道終端數量,以及在終端服務的業務團隊達到歷史巔峰,這背后正是汾酒在市場層面保持高強度投入的最好證明,也是汾酒與時間賽跑背景下,汾酒速度的最好表達。

    另一方面,從2016 年第一屆封藏大典開始,汾酒就逐漸形成了貼近用戶、培養核心群體的“汾酒模式”,并親切稱呼自己粉絲為“汾絲”。事實上,名優酒培育自己“粉絲”各有奇招,事實上也難分高下,但汾酒業績增長近50% 的背后,是其對“汾絲”、對情懷一族的有效占有。

    上一年戰罷之后,汾酒拿到了同比增加37% 的戰果;而如今,相比于去年的同期戰績,汾酒再增長47%。在立下“軍令狀”之后的一年半時間里,李秋喜已經與一份令人滿意的戰果無限接近了。

    當然,凱歌高奏的汾酒也不是沒有麻煩——前有濃香大軍對市場虎踞龍盤,身側有醬香勢力快速崛起。只是還好,高舉清香大旗,打出“清香天下”口號后的汾酒在市場高度聚焦的背景下擁有無盡的潛力。而更為寶貴的是,李秋喜穩健高效的戰術思路終于落地生根。

    火車跑得快,全靠車頭帶

    “完不成任務就辭職,我不服汾酒是‘汾老七’?!?017 年年初,李秋喜親自吹響了清香復興、王者歸來的集結號。然而,正如彼時剛走出行業調整陰霾的整個白酒行業一樣,對于李秋喜立下的軍令狀,行業也曾有過疑問:李秋喜是否像靠著足夠強大的精神屬性和領袖氣質,將昔日“汾老大”風骨賦予這名已經退出白酒一線陣營的清香中堅?

    “三步并作兩步走”是作為汾酒人必須要肩負的責任和使命,吸收改革紅利也是汾酒難得的發展機遇,在“復興”的大旗下,“快”“穩”“狠”成了汾酒奔跑的主旋律,而從2016年營業收入44億元到2018年上半年營業收入突破50億元,李秋喜只用了一年半時間。

    親力親為,李秋喜開啟“加速度”

    欲戴王冠,必承其重。

    在汾酒由“汾老大”到如今追求“汾老大”地位回歸的路途中,李秋喜一直扮演著關鍵角色。

    早在上世紀八十年代,在改革開放的大潮下,思想解放和經濟增長讓整個市場非?;钴S,有著深厚歷史底蘊的汾酒,通過在酒業率先實行公司制改革,引進廠長、總經理負責制等先進制度,改制后的汾酒在改革紅利的滋潤下迅速成長,“汾老大”的地位由此而來。時過境遷,2005 年左右,白酒市場風云突起、日新月異,洋河藍色經典系列、紅花郎先后上市并成為切入次高端的生力軍,五糧液、瀘州老窖、劍南春等全國化布局對渠道進行強勢掌控,而“汾老大”當年王者氣象不再,品牌形象亦是不可同日而語。

    在這樣的市場背景下,李秋喜由晉牌水泥集團公司黨委書記、董事長位置“空降”汾酒集團。隨后,李秋喜大膽又前瞻地提出“中國酒魂”的汾酒文化定位,并開創了“國酒之源,清香之祖,文化之根”的系統論述。

    2017年年初,面對白酒市場環境以及汾酒面臨的嚴峻形勢,山西省委決定大力改革省內國企,汾酒作為改革的排頭兵迎難而上。隨后,李秋喜與山西省國資委簽訂目標責任書:對標白酒行業十強,用3 年時間讓汾酒回到白酒第一陣營,2017 年至2019 年酒類收入增長目標為30%、30% 和20%,3年酒類利潤增長目標均為25%,并在任期內力推汾酒集團混合所有制改革……一場轟轟烈烈的汾酒改革攻堅戰自此登場。

    值得關注的是,李秋喜簽下的“軍令狀”有幾個新特點:任期目標的制定不是由企業提出,而是由省國資委根據行業情況和特點,結合企業現狀及發展合理預期綜合測算確定;責任書以經營指標為主,明確了具體改革任務;目標值制定的參照值不是對標行業平均值,而是對標同行業前10名的平均值;獎懲分明,實行100分制量化考核,超額完成與工資總額掛鉤;考核指標要經過嚴格的第三方審計,第三方機構由省國資委負責選聘;簽約儀式全程公開,有當事人、觀摩人、見證人、媒體人參加,引入社會監督?!败娏顮睢毕?,李秋喜儼然成了酒業最忙碌的人:跑遍山西以及環山西市場、連軸造訪各大名酒企業“取經”、為品牌活動站臺、頻繁出現在各種市場會議當中。

    作為新時期山西國企首個“吃螃蟹”的掌舵者,李秋喜曾在接受媒體采訪時坦言:“壓力確實很大,有將近半年時間,我晚上基本是依賴安眠藥來睡覺的。但是,汾酒必須要變壓力為動力,推動企業實現高質量快速發展?!本椭ゲ顺耘菝?、喝礦泉水、連夜趕路……李秋喜廢寢忘食般緊緊盯住年度、任期目標,定盤子、理路子、開方子等一系列的改革設計與舉措,讓汾酒在短時間內一改原來的精神面貌。而僅僅用了不到兩年時間,李秋喜硬生生將汾酒掙脫舊有桎梏,2018年營業收入破百億成為大概率事件,也意味著汾酒即將進入新賽道。

    沒有強大的求勝欲支撐就永遠無法進步?!痹忻襟w在報道中用了這樣一句話,來點評李秋喜以及汾酒的復興之道。

    大刀闊斧,讓聽見炮火的人做決策

    啟動混改后,山西省國資委按照約定向汾酒集團下放了人事權、投資計劃等八項實權。其中,僅董事會可行使對總經理、副總經理、總會計師、總工程師、總經濟師解聘權、業績考核權和薪酬管理權這一項,就徹底改變了依附關系。

    在機制創新方面,汾酒以進一步深化三項制度改革為抓手,充分放權、放管結合、以管制放、以放促管,深入實施人才優先發展戰略,遵循市場經濟規律和人才成長規律,破除束縛人才發展的思想觀念和機制障礙。此外,汾酒更是以營銷改革為突破口,一次性下放了機構設置、人事調配、考核激勵、投資決策等12 項權力,同時明確了獎懲措施、負面清單,制定出臺了關于考核、激勵的一系列辦法。

    在獲得了集團層面的充分授權之后,汾酒股份有限公司副董事長、總經理常建偉兼任汾酒銷售公司法人、書記和執行董事;原汾酒銷售公司副總經理李俊升任銷售公司總經理。與此同時,營銷團隊從大區經理到經銷商不斷加壓,徹底激發了“汾老大”營銷的活力與斗志。

    “無論是誰,完不成任務都得按規矩來,這樣就解決了‘班子能上不能下’的國企弊病?!敝槿耸客嘎?,“汾酒集團還大幅加強了獎懲力度。利潤總額目標考核與汾酒集團企業工資總額預算掛鉤,超額50%重獎20%。這樣一來,不再是‘干多干少一個樣、干好干壞一個樣’,職工們就有了積極性?!?/span>

    而汾酒銷售公司亦在改革“槍響”后立馬實施“組閣聘任制”,為營銷政策“松綁”和創新發展提供了動力,通過集體解聘汾酒銷售公司經理層、部門負責人及基層干部職務,采用組閣式聘任的新機制和具有汾酒特色的模擬職業經理人制度,在不改變現有身份和職級的前提下,實現責權利對等、差異化薪酬和契約化管理,切實做到了崗位能上能下、收入能高能低、員工能進能出,充分調動了職工干事創業的積極性。

    此外,汾酒集團還將黨建工作考評、人事制度改革與機關作風建設掛鉤,建立了機關作風評比最后3名的單位負責人行政降級的動態獎罰機制,目標直接鎖定為“庸者下、劣者汰”。在“汾酒速度”已經形成的背景下,“后3 名降級”這一動態化考評機制,既讓落后者知恥而后勇,又勉勵先進者保持清醒繼續奮進。

    對人事的針對性機制旨在解決改革中存在的壓力傳導不到位、政策落實不到位、溝通協調不到位等問題。而在“讓聽見炮火的人做決策”的導向下,汾酒得以進一步提升機關部門的服務意識和服務水平,推動形成你追我趕的正能量、爭先創優的好氛圍,為改革實現“加速度”提供了充分保障。

    以復興之名,求蝶變之道

    當李秋喜高舉“清香”火把時,被賦予了超高市場進攻權重的青花汾酒不僅是汾酒陣營中功率最高的加速器,還對劍南春、習酒、紅花郎等產品形成有效的反壓制。此外,青花汾酒與竹葉青、玻汾頻繁的策應配合,就像是在醬香、濃香的陣營前落下了密集的戰鼓鼓點。而隨著汾酒在市場上快速閃轉騰挪并實現渠道深度布局,換擋到高質量增長的汾酒走得更加“快平穩”。

    在復興的大道上,汾酒打造了“五部曲”:首先加大了對營銷系統的授權力度,明確營銷系統各級的責權,構建主動用權擔責的責權體系;其次加強了廣告宣傳資源聚焦,優化品牌運作模式,推動各品牌共享市場渠道、文化及媒體資源,有效發揮品牌協同效應;再次積極發展電子商務戰略合作新模式,切實提高線上線下的服務能力;再其次持續力推產品升級,打造戰略性大單品,加強新概念和個性化產品研發力度;最后進一步推動營銷改革,充分激發市場營銷活力。

    穩扎穩打,渠道的“加壓術”與“松綁術”

    在渠道層面,改革中的汾酒加強市場管控力度、深耕終端渠道建設。具體表現在明確營銷系統各級責任、權力和激勵政策,對市場費用審批及核報充分授權,堅持以“費用落地”為核心;夯實核心終端建設,逐步實現市場費用方案網絡簽批的全國化,不斷擴大系統終端管理系統范圍。

    根據公開資料顯示,汾酒在市場層面將深入實施“1+3+3+20”的戰略:“1”指山西市場,“3”指豫魯板塊(15個億)、內蒙山西板塊(5 億)、華北板塊(10 億),第二個“3”指遼寧、廣東、海南三個億元級別市場,“20”指其他20 個市場在每個區域扎根據地,選擇規模不是特別大的市場。更值得一提的是,當白酒市場戰火燃燒到海外的時候,汾酒已經率先在加拿大布局生產基地,顯然這又是高瞻遠矚的一步妙招。

    其中,汾酒在小規模市場打大規模戰役,都有很好的表現,如襄樊、南寧、銀川、撫州、晉江、烏魯木齊、廈門。此外,汾酒可監控終端數量由12萬家增長到27 萬家,銷售人員增長至4000 人,市場拓展中各項標準也陸續在建立中。

    值得注意的是,汾酒在去年對青花汾酒實行配額制。對青花汾酒配額制的開發以及運用,在于通過對供需關系的調整實現價格的穩定或提升,進而保證經銷商、渠道商和終端的利益。雖然,占位次高端的青花汾酒具有品牌力強、性價比高、外部擴張空間大等優勢,再加上汾酒“混改”的一條主線是長期改善并解決內部激勵機制,提升公司凈利潤率和收入規模。但是,在今年形成的名優酒漲價潮中,擁有高質量增長完整因素的青花汾酒卻并未加入。

    “汾酒的整體原則一般是不會提價,即使因為市場價格管控提價也會投回市場。要保持市場終端價格基本穩定維護消費者利益?!背=▊ピ诠蓶|大會上表示,目前,山西市場與環山西市場依舊是汾酒主陣地,省外空白市場很多,而增長速度方面,省外明顯快過省內。常建偉亦透露,汾酒省外市場當前發展還處于第一個層次,渠道網點擴張的增量,就足以支撐收入的快速增長。

    顯然,對于汾酒來說,龐大的省外白酒市場蛋糕猶如一塊未經開發的處女地,而這在李秋喜與常建偉的眼中,也是足可任由馳騁和發揮的自由地。而單從主動降速這一方面來說,在渠道走量狂飆的同時控制一下市場進攻節奏,對于汾酒穩扎穩打的戰術體系來說顯然也至關重要。

    品牌立體作戰,打造“汾字號”傳統與時尚

    從機制革新到市場戰略的更新,從頂層設計到落地執行,汾酒領導層正在出彩地完成改革試卷,同時為汾酒下一階段的奔跑積蓄極大的“加速度”。當上半年營收過50億的成績單擺在行業面前,行業也幾乎篤定了“汾老大”品牌價值的絕對回歸。

    從今年開始,汾酒陸續在山東濟南、河南鄭州、上海等地舉辦“行走的汾酒”大型主題文化營銷活動,通過文化傳播、歷史解讀引導經銷商和消費者全面了解汾酒,通過文化助力市場營銷;與此同時,汾酒廣泛傳播“汾酒新聲音”,與央視《國家記憶》《朗讀者》《對話》以及鳳凰衛視、北京衛視等電視媒體的多個品牌欄目進行深度合作,進一步宣傳汾酒品牌形象。

    單從深化品牌建設來看,“中國酒魂”繼續扛旗,每逢國家大事必有汾酒聲音,老名酒的腔調十分洪亮;亮相哈佛中國論壇、巴菲特股東大會? 中美投資人酒會、2018年中美企業峰會,轉向歐洲,奔赴波蘭、俄羅斯等國展開“中國品質”的交流與傳播……源源不斷的汾酒身影持續唱響著構建在民族文化復興之上的中國氣質。顯然,“骨子里的中國”在汾酒的品牌價值體系中早已不是單一企業屬性的存在,這場品牌傳播之旅正在以國際化視野將傳承延綿6000年的白酒文化歷史推上更高層面。

    如果說高舉高打的品牌策略對于名優酒來說是優良“傳統”的話,那么接地氣的網紅玩法在目前酒業來說便屬于汾酒的專屬的“時尚”。

    在粉絲培育方面,從第一屆封藏大典開始,汾酒就逐漸形成了貼近用戶、培養核心群體的“汾酒模式”,并親切稱呼自己粉絲為“汾絲”。在汾酒一年一度的封藏大典初期,汾酒通過建立粉絲基本盤,完成“百酒”征名,每一壇酒背后,都有著一個獨特的“汾絲”故事,實現口碑傳播遞增效應。

    在今年的封藏大典上,李秋喜與“汾絲”互動并“比心”,成為了白酒企業與消費者互動經典的剪影之一。

    作為消費群體中的重要增長極,新生代消費者的培養一直是名優酒的重點課題。汾酒通過以用戶為中心的理念給了行業一個新的方向:從企業此前的自說自話,轉變為口碑傳播的方式,在與粉絲的互動中產生內容,產生傳播素材,產生感情,從而實現粉絲層面的口碑裂變;李秋喜“比心”,或許是汾酒形象在新生代消費群體中的一個躍遷。

    “三分天下有其一”

    在今年股東大會上,形勢一片大好的汾酒喊出“三分天下有其一”的口號。在擠壓式增長白酒市場中,“競合”作為時代特征逐漸被推上舞臺,李秋喜“三分天下有其一”的藍圖又將如何落地?

    “白酒市場三分天下有其一”。顯然,李秋喜這話不是說說而已。走過了高速增長,汾酒的征途還在繼續:從厚積薄發,到簽軍令狀,到混改縱深發展,到兌現軍令狀成大概率事件,再到以人為本,汾酒給了行業太多驚喜,而行業對汾酒,也正在期待著更多。

    目前,久居行業“探花”位置的洋河勢頭正猛,喊出“殺回前三”的瀘州老窖亦熟練地在市場攻城拔寨,不容小覷的汾酒、古井貢酒、劍南春、西鳳酒等,都是未來行業營收季軍的候選人。而要拿到直面茅臺、五糧液的機會,或者實現“汾老大”地位的重現,再或者“三分天下有其一”,在李秋喜的率領下,汾酒集團軍還需要打光每一顆子彈。

    百人牛牛